سيستم کنترل تغييرات

متن زير رو از "سيستم کنترل تغييرات، تعييرات يکپارچه" با جمع آوري "دانيال نژاد ملايري" انتشارات مرکز تحقيقات و توسعه مديريت پروژه پتروشيمي نقل مي کنم। فايل الکترونيکيش رو هم دارم به صورت کامل که اگه خواستين مکاتبه کنين تا بهتون بدم।

سيستم کنترل تغييرات،
يک فرآيند رسمي و مستند که بيان مي کند مدارک پروژه ها و کار چه وقت و چگونه ممکن است تغيير
کنند و چه کسي و چگونه ميتواند اين تغييرات را انجام دهد. شامل کنترل تغييرات ، مديريت يکپارچگي و
اطلاع رساني تغييرات مي باشد . فراهم کردن دستورالعملهاي تهيه درخواست تغييرا ت ، ارزيابي آنها و
مديريت اجراي تغييرات مورد تاييد از وظايف سيستم کنترل تغييرات است.
اين يک حقيقت است که تغييرات در پروژه غير قابل اجتنابند. هدف , کنترل تغييرات براي مديريت آثار آنها
در برنامه پروژه , هزينه و زمانبندي اجرا مي باشد.
بعضي تغييرات غير قابل اج تنابند , مانند تغييراتي که قوانين يا تغييرات روش يا تکنولوژي و يا بازار اعمال
. مي کنند. ديگر تغييرات غير اصلي مي توانند در مديريت يک فرايند رسمي کنترل تغييرات اجتناب شوند 1
صرف نظر از مهارت هر کس ، پيش بيني کامل و دقيق نيازهاي يک محصول يا يک سرويس که بايد 6 يا
12 يا 18 ماه ديگر اجرا شود بسيار مشکل است. از آنجا که تغييرات هميشه وجود دارند ، يک روند
مديريت پروژه خوب بايد داراي فرايند مديريت تغيير باشد. در حقيقت با فرآيند مديريت تغيير، شما برنامه
: پروژه را از اول طراحي مي کنيد 2. دو سند بسيار مهم در يک فرآيند مديريت تغيير مناسب وجود دارند 3
درخواست تغيير پروژه و چگونگي آثار در پروژه.
درخواست تغيير در پروژه. اصل مهم اينست که هر تغييري بسيار مهم است. درخواستهاي تغييري که
مشتري ارائه مي دهد بايد مستند شوند. اين سند ممکن است به سادگي يک يادداشت باشد اما قالبي که
توسط تيم پروژه تهيه مي شود را دنبال مي کند.به هر حال، اين راه ديگري براي فراهم کردن رضايت مي-
باشد. تنها وقتي که درخواست تغيير بطور کامل فهميده شده باشد تيم پروژه ميتواند آثار تغيير را ارزيابي
کرده و تعيين کند که تغيير مي تواند انجام شود.
• سند آثارتغيير در پروژه. پاسخ به يک درخواست تغيير ، سندي است که سند اثر تغيير در
پروژه ناميده مي شود . اين سند پاسخي است که راه چاره هايي که مدير پروژه بايد به آنها توجه
کند را معين مي کند. سپس درخواست دهنده عهده دار انتخاب راه چاره مي شود. اعلاميه اثر
تغيير در پروژه راه چاره هاي ممکن که مدير پروژه مي توانست تعيين کند، جنبه هاي مثبت و
منفي هريک، و احتمالا پيشنهاد چاره اي که بهتر باشد را شرح مي دهد. تصميم نهايي به
درخواست دهنده بستگي دارد. بخش نهايي فرايند کنترل تغيير مستند سازي است .
آناليز اثر(که در شکل 2 آمده است) شامل تجديد نظر در برنامه پروژه و بررسي اينکه درخواست تغيير
چگونه برنامه را تحت تاثير قرار مي دهد و نتيجه آن که براي بررسي نهايي به گروه مديريت فرستاده
مي شود مي باشد و ممکن است براي آناليز بيشتر يا رد کردن آن و آگاهي دادن مشتري يا ساير
اعمال به مديريت پروژه بازگردانده شود. مدير پروژه آناليز اثر را مجددا انجام داده و آن را براي بررسي
نهايي به تيم مديريت مي فرستد.اگر آنها تغيير را تاييد کردند ، مدير پروژه آنرا در برنامه پروژه اجرا
. مي کند. اين فرايند با مشتري که درخواست را با استفاده از فرم درخواست تغيير ارائه کرد آغاز شد 1
نکته مهم اينکه دليل اصلي بيشتر شدن زمانبندي و هزينه پروژه , تغييرات محدوده پروژه است .اگر تغييرات
محدوده پروژه کنترل نشوند , زمانبندي و هزينه پروژه قبل از اينکه مدير پروژه تشخيص دهد که چيزي اتفاق
افتاده است خراب مي شوند
انچه که در فرايند کنترل تغييرات مورد بررسي قرار مي گيرد 1
• توجيه اعتبار و صحت طرح پيشنهادي
• شناخت آثار تغيير در پروژه
: در يک فرايند کنترل تغييرات بايد 2
• حداقل تغييرات ايجاد شوند
• تغييرات به تمامي گروههاي تحت تاثير اطلاع داده شوند
• تغييرات در يک سبک منظم (دستورالعمل مشخص) اجرا شوند.
: همچنين 3
• مکانيسمي براي پذيرفتن تغييرات و مديريت آثار آنها در کارهاي تحويلي , زمانبندي و هزينه فراهم
شود.

نمونه اي از چرخه حيات پروژه

متن زير ترجمه بخشي از يک کتابه که نمي تونم اينجا به دليل مشکلات فونتي! اسم انگليسيشو بنويسوم. اما آخرش مي نويسم! اين ترجمه رو خانم مهندس معاني جو انجام دادن و ازشون ممنونم.

نمونه اي از چرخه حيات پروژه
وقتي در مورد پروژه هاي ساخت و نصب صحبت مي کنيم، معمولاً منظور پروژه هايي است توسط يک سازمان به تنهايي انجام نمي شود. اگر چه چنين مواردي نيز وجود دارد و عنوان پروژه هاي ساخت و نصب به آن ها اطلاق مي شود ولي نوع متداول پروژه هاي ساخت آن هايي هستند که خارج از سازمان اوليه (مبداٌ) و توسط تيمي از متخصصين انجام مي گيرند.
چرخه حيات ]پروژه[ ساخت و نصب نوعاً شامل سه بازيگر (عامل) اصلي است: کارفرما، طراح و پيمانکار که اگر چه مسئوليت هر کدام از آن ها بستگي به طرح و نوع قرارداد انتخابي دارد ولي هر سه، نقش عمده اي در پروژه هاي ساخت به عهده دارند.
معمولا کارفرما نياز به يک امکان جديد و يا بهسازي امکانات موجود را تعيين مي کند. سپس آن را اجرا و يا اجراي آن را واگذار مي کند. مطالعات بيشتر (معمولا مطالعات امکان سنجي ناميده مي شود) براي تعيين امکان اجرا و شکل پروژه که بهترين و سودمندترين نتيجه را حاصل کند، انجام مي شود. اين مطالعات شامل بررسی گزينه هايي که نيازها را برآورده مي سازد (مديريت ارزش) و شکل مطلوب تامين منابع مالي (مديريت مالي) است. ممکن است کارفرما توانايي انجام اين مطالعات را داشته باشد ولي متداول است که خدمات مهندسين و يا مهندس/ پيمانکار براي انجام قسمت عمده به کار گرفته شود. اگر چه ممکن است اين فعاليت پيش پروژه مقاديري از داده هاي ورودي را براي پيمانکار فراهم کند ولي معمولاًاين گونه نيست. اين کار ممکن است توسط يک شرکت مهندسي پيمانکاري که توانايي اجراي طراحي و ساخت را دارد انجام شود.
تکميل موفقيت آميز مطالعات امکان سنجي، اولين و مهمترين رويداد مهم از رويدادهاي مهم انتقال1 است. اگر پروژه مورد تاييد قرار گيرد، اين نقطه، شروع انتخاب آن توسط کارفرماست. در بعضي موارد پروژه مورد تاييد قرار نمي گيرد و يا مطالعات امکان سنجي نشان مي دهد پروژه با معيارهاي مالي هماهنگي ندارد در نتيجه به شکست منتهي مي شود. ]در اين صورت[بهتر است که پروژه در مراحل اوليه منتفي شود تا اين که پول بيشتري براي پروژه اي که نهايتاً شکست مي خورد صرف شود.
بيشتر پروژه ها در پنج مرحله انجام مي شوند. در بعضي موارد تعداد مراحل به چهار مرحله کاهش مي يابد. هر يک از اين مراحل به خودي خود يک پروژه هستند و عملکرد و گروه هاي فرآيندي در اين مراحل همانند کل پروژه است. اين پنج مرحله ]طراحي[ مفهومي، برنامه ريزي (وتوسعه)، طراحي تفصيلي، ساخت، راه اندازي و تحويل هستند.
مرحله ]طراحي[ مفهومي نوعي از مطالعات امکان سنجي است که با تکميل آن و تاييد پروژه به پايان مي رسد. پيش از مرحله برنامه ريزي و توسعه، طراحي مفهومي انجام شده، ضوابط (معيارها) پروژه تاييد شده و طرح هاي پايه اي (اصلي) همراه زمان بندي، بودجه و برنامه ريزي چگونگي انجام طرح تفصيلي، ساخت و راه اندازي تهيه شده است. معمولاً لازم و متداول است که کارفرما اين طراحي هاي (پايه) معيارها و برنامه کار که اساس پيکر بندي پروژه را تشکيل مي دهند، مورد تاييد قرار دهد. در مرحله طراحي تمام جزييات طراحي تکميل و نقشه ها و مشخصات براي ساخت تحويل2 مي شود. اين کار به دو روش قابل انجام است:
▪ روش اول همان روش سنتي ساخت- مزايده- طراحي است که در آن همه طراحي انجام مي شود و سپس پروژه براي پيمانکاران ساخت به مزايده گذاشته مي شود.
▪ در روش دوم که طراحي- ساخت و يا طراحي طبقه بندي شده 3 ناميده مي شود، فرآيند هاي طراحي و ساخت به طور موازي انجام مي شوند.اين روش اگر چه جديد نيست اما محبوبيت خاصي دارد.
طراحي در مراحل متوالي انجام مي شود و سپس در مزايده قرار مي گيرد و يا با دستور کار ابلاغي ساخته مي شود. مهمترين مزيت طراحي- ساخت اين است که زودتر تکميل مي شود وبه پايان مي رسد.
وقتي ساخت به پايان مي رسد، پروژه براي تست و عمليات راه اندازي و تحويل به کارفرما آماده است. در پروژه هاي مهم و صنعتي، مرحله راه اندازي در بخش هاي متوالي و مطابق جريان فآيند انجام مي شود. در نهايت کل واحد مطابق طراحي انجام شده راه اندازي مي شود.
رويدادهاي بحراني پروژه ساخت و نصب عبارتند از:
▪ تاييد اوليه ]طراحي[ مفهومي (مطالعات امکان سنجي)
▪ تاييد معيار پروژه (پيکر بندي مبنا)1
▪ آمادگي براي راه اندازي اوليه
▪ تکميل قراردادي پروژه
موفقيت پروژه تا حد زيادي به انجام اين رويدادهاي بحراني و ضوابطي که آن ها را تاييد مي کند دارد.

Construction extention to a guide to the project management body of knowladge - 2000 edition

مدتي ماموريت در پروژه هاي لاوان و کيش، سفر و از همه مهمتر به هم ريختگي تنظيم هاي وبلاگم باعث شد نتونم به روزش کنم و عذاب وجدان داشته باشم. با مشاوره دوستي تونستم تنظيمش رو درست کنم و به زودي فضاشم کمی بهتر مي کنم. حالا در ادامه یه مطلب مي ذارم تا بعد

THE MYSTERIOUS S CURVE

THE MYSTERIOUS S CURVE
By Greg Gendall
INTRODUCTION
The first time most Project Managers become aware of the existence of S Curves is when they are requested by the Client or senior management to include one in their next progress report.
This article explains what the mysterious S Curve is, why it is an important project management tool, and how to generate one.
WHAT IS A S CURVE?
A S Curve is defined as "a display of cumulative costs, labour hours or other quantities plotted against time".
The name derives from the S-like shape of the curve, flatter at the beginning and end and steeper in the middle, which is typical of most projects. The beginning represents a slow, deliberate but accelerating start, while the end represents a deceleration as the work runs out."
(Source: Wideman Comparative Glossary of Common Project Management Terms v2.1 Copyright R. Max Wideman, May 2001)
TYPES OF S CURVES
There are a variety of S Curves that are applicable to project management applications, including...
1. Man Hours versus Time S Curve
2. Cost versus Time S Curve
3. Baseline S Curve
4. Actual S Curve
5. Target S Curve
6. Value and Percentage S Curves
MAN HOURS VERSUS TIME S CURVE
The Man Hours versus Time S Curve is appropriate for projects that are labour intensive. It shows cumulative man hours expended over time for the duration of the project. As man hours are a product of man power and working hours, these may be adjusted individually or together to ensure the project remains on schedule.
COST VERSUS TIME S CURVE
The Cost versus Time S Curve is appropriate for projects that contain labour and non-labour (e.g. material supply / hire) tasks. It shows cumulative costs expended over time for the duration of the project, and may be used to assist in the calculation of the project's cash flow.
BASELINE S CURVE
Prior to project commencement, a schedule is prepared outlining the proposed allocation of resources and the timing of tasks necessary to complete the project within a set time frame and budget. This original schedule is referred to as the Baseline Schedule. From this schedule, a Baseline S Curve is generated. This S Curve reflects the planned progress of the project.

Figure 1: Baseline S Curve
TARGET S CURVE
Following project commencement, modification of the Baseline Schedule is usually required. Changes are continually made to the Production Schedule (which is originally the same as the Baseline Schedule). The production schedule reflects the actual progress of the project to date, and any revisions made to tasks yet to commence or not yet completed. From this schedule, a Target S Curve may be generated. This S Curve reflects the ideal progress of the project if all tasks are completed as currently scheduled...

Figure 2: Target S Curve
ACTUAL S CURVE
The production schedule is updated on a regular basis throughout the duration of the project. These updates include the revision of percentage complete for each task to date. Using this information, an Actual S Curve may be generated. This S Curve reflects the actual progress of the project to date, and may be compared with the Baseline and Target S Curves to determine how the project is progressing.

Figure 3: Actual S Curve
VALUE AND PERCENTAGE S CURVES
S Curves may be graphed as absolute values (i.e. Man Hours or Costs) versus Time, or as percentage values versus Time. Value S Curves are useful for determining Man Hours or Costs expended to date, and Man Hours or Costs to complete. Percentage S Curves are useful for calculating the project's actual percentage complete against target and baseline percentage complete, and for calculating the project's percentage growth (or shrinkage).
WHY USE A S CURVE?
S Curves are an important project management tool. They allow the progress of a project to be tracked visually over time, and form a historical record of what has happened to date. Analysis of S Curves allow project managers to quickly identify project growth, slippage, and potential problems that could aversely impact the project if no remedial action is taken.
DETERMINING GROWTH
Comparison of the Baseline and Target S Curves quickly reveals if the project has grown (Target S Curve finishes above Baseline S Curve) or shrunk (Target S Curve finishes below Baseline S Curve) in scope. A change in the project's scopes implies a re-allocation of resources (increase or decrease), and the very possible requirement to raise contract variations. If the resources are fixed, then the duration of the project will increase (growth) or decrease (shrinkage), possibly leading to the need to submit an extension of time claim.

Figure 4: Calculating Project Growth using S Curves
DETERMINING SLIPPAGE
Slippage is defined as "the amount of time a task has been delayed from its original baseline schedule. The slippage is the difference between the scheduled start or finish date for a task and the baseline start or finish date. Slippage can occur when a baseline plan is set and the actual dates subsequently entered for tasks are later than the baseline dates or the actual durations are longer than the baseline schedule durations." (Source: Wideman Comparative Glossary of Common Project Management Terms v2.1 Copyright R. Max Wideman, May 2001)
Comparison of the Baseline S Curve and Target S Curve quickly reveals any project slippage (ie the Target S Curve finishes after the Baseline S Curve). Additional resources will need to be allocated or additional hours worked in order to eliminate (or at least reduce) the slippage. An extension of time claim may need to be submitted if the slippage can not be eliminated or reduced to an acceptable level.

Figure 5: Calculating Project Slippage using S Curves
DETERMINING PROGRESS
Comparison of the Target S Curve and Actual S Curve reveals the progress of the project over time. In most cases, the Actual S Curve will sit below the Target S Curve for the majority of the project (due to many factors, including delays in updating the production schedule). Only towards the end of the project will the curves converge and finally meet. If the project is ahead of schedule, the Actual S Curve will rise above the Target S Curve. However the Actual S Curve can never finish above the Target S Curve.

Figure 6: Determining Project Progress using S Curves
PROJECT BENCHMARKS
Percentage S Curves may be used to calculate important project benchmarks on an on-going basis, including:
1. Project percentage growth (Target and Baseline S Curves)
2. Project percentage slippage (Target and Baseline S Curves)
3. Actual percentage complete against Target percentage complete to date
4. Actual percentage complete against Baseline percentage complete to date
HOW IS A S CURVE GENERATED?
In order to generate a S Curve, a Baseline and Production Schedule are required. These schedules should contain the following information for each task...
1. Baseline / Actual Start Date, Finish Date
2. Baseline / Actual Man Hours, Costs
3. Actual Percentage Complete
Some software scheduling packages automatically generate S Curves. On the other hand, some (including MS Project) do not. In this case, a third party software application is required to process the Baseline and Production Schedule data to generate the required S Curves.
Midori Media's myPM SCG: S Curve Generator is a standalone MS Windows application that integrates with MS Excel to generate the various types of S Curves discussed above. MS Project users will need to export their project data to a MS Excel file (easily accomplished using the Export file option). myPM SCG processes the resulting export file, and creates a MS Excel output file containing the required S Curves. These may be pasted to MS Word for inclusion in progress reports.

Figure 7: Generating S Curves
2003 © Greg Gendall

نظام جامع برنامه ريزي و کنترل پروژه

متن زير روکه به نظرم خيلي کامل و مفيده از "دستورالعمل برنامه ريزي وکنترل پروژه ه" تهيه کننده: حسين نادي شهري "مرکز تحقيقات و توسعه مديريت پروژه" به طور کامل نقل مي کنم. جدا از به هم ريختگي فونت هاش، اميدوارم به کارتون بياد. در آينده از اين نظام بيشتر خواهم گفت. فايل کاملش رو هم در صورت تمايل و مکاتبه با من در اختيارتون مي ذارم.

تعریف نظام جامع برنامه ریزی و کنترل پروژه

نظام جامع برنامه ریزی و کنترل پروژه، مجموعه ای است از فرايندها، روش ها و دستورالعملها که مسؤوليت ها، وظايف کلی و شرح خدمات عوامل دست اندرکار پروژه را برای انجام فعاليتهيی به شرح زيرتعريف و تبيين م یکند:
-1-1 شناخت اهداف، محيط و دامنه کار پروژه.
-2-1 برنامه ريزي پايه و راهبردی پروژه.
-3-1 برنامه ريزی کلان، تفصيلی و عملياتی پروژه.
-4-1 کنترل کلان، تفصيلی و عملياتی پروژه.
-2 نقش نظام جامع برنامه ریزی و کنترل پروژه
نتايج اصلی اجرای نظام جامع برنامه ريزی و کنترل پروژه عبارتند از:
-1-2 ايجاد بستری يکپارچه و مناسب برای يکسان سازی اطلاعات و وحدت رويه در برنامه ريزی و
کنترل پروژه ميان عوامل دست اندرکار.
-2-2 تهيه و توليد اطلاعات و گزارش های لازم، به هنگام، کافی، دقيق و معتبر از چگونگی پيشرفت
پروژه در مراحل مختلف تهيه و اجرای آن، برای اتخاذ تصميم های مناسب و برای دستيابی به هدف های
پروژه در چارچوب برنامه زمانی، بودجه و مشخصات فنی تعيين شده.
-3-2 ميزان توفيق در تحقق اهداف زمانی و پيشرفت طرح و پروژه با توجه به منابع اجرايی در
اختيار و بودجه تأمين، تخصيص و هزينه شده در مورد ارزيابی و سنجش قرار می گيرد و با مقادير پيش بينی شده مقايسه، انحراف آن معين گرديده، علل انحرافات شناسايی می شود و پيشنهادهای لازم برای رفع موانع و دستيابی به اهداف ارائه مي گردد.
-3 هدف نظام جامع برنام هریزی و کنترل پروژه
در مراحل مختلف تهيه و اجرای پروژه عوامل دست اندرکار در زمينه ها و فعاليت های مختلفی دخالت دارند و ايفای وظيفه می کنند. هدف نهايی از تمام کوشش ها، اقدامات و ابتکارات عوامل دست اندرکار، تحقق هرچه کاملتر اهداف برنامه ها و دستيابی به انتظارات و نتايج تعيين شده، در چارچوب برنامه زمانی معين، با صرف کمترين هزينه و استفاده بهينه از منابع است . نظام جامع برنامه ريزی و کنترل پروژه با همين نگرش و برای دستيابی به اهداف زير طراحی شده است:
-1-3 زمينه، امکان و شرايط لازم برای شناخت اهداف، انتظارات، محيط و ابعاد کار پروژه برای
مجموعه عوامل دست اندرکار پروژه، به دسترسی فراهم شود.
-2-3 هريک از عوامل دست اندرکار، بر اساس نقش و مأموريت خود، راهبردها و سياستهای کلان در
مورد روشها، سازمان و تشکيلات، اطلاعات و سيستمها و ساختارهای مناسب و مقتضی برای دستيابی به
هدفهای پروژه را تدوين نمایند.
-3-3 فعاليتهای لازم برای مشخص کردن چگونگی اجرای پروژه ها و دستيابی به هدفهای آنها، بر
اساس راهبردها و سياستهای تدوين شده، در چارچوب برنامه زمانی و بودجه تصويب شده، مشخص گردد و مجموعه منابع اجرايی و امکانات عوامل دست اندرکار، در جهت تحقق اهداف مشخص، هدايت و مديريت شود و تصميمات اتخاذ شده و اقدامات انجام شده، به طور مستمر، پيگيری و مستند گردد.
-4-3 ميزان توفيق در تحقق اهداف زمانی و پيشرفت پروژه، با توجه به منابع اجرايی در اختيار و
بودجه تأمين و هزينه شده، در مورد ارزيابی و سنجش قرار گيرد و با مقادير پيش بينی شده مقايسه و
انحرافات آن معين گردد . علل انحرافات شناسايی و تحليل شده و پيشنهادها و اصلاحات لازم، برای رفع
موانع دستيابی به اهداف ارائه شود.

-4 اصول کلی نظام جامع برنامه ریزی و کنترل پروژه
اصول کلی نظام جامع برنامه ريزی و کنترل پروژه عبارتند از:
-1-4 تعهدات و تکاليف هريک از عوامل دست اندرکار به نحو مشخص و قابل سنجش مستند شود.
-2-4 جريان گردش اطلاعات در مراحل مختلف، بين عوامل دست اندرکار به منظور برنامه ريزی،
کنترل زمان، پيشرفت منابع اجرايی و بودجه تعيين و برقرار گردد.
-3-4 شرح وظايف و خدمات هريک از عوامل دست اندرکار برای انجام برنامه ريزی و کنترل پروژه
تعيين شود.
ساختار مراحل و فعاليت های نظام جامع برنامه ريزی و کنترل پروژه مستقل از نوع، اندازه و ماهيت طرح ها و پروژه های عمرانی و نقش هريک از عوامل دست اندرکار تهيه و اجرای طرح و پروژه می باشد . درنظام جامع برنامه ريزی و کنترل پروژه هريک از عوامل، ضمن حفظ استقلال عملکرد خود، با نظام های عوامل فرادست و فرودست مرتبط هستند و همه از يک زبان مشترک تبعيت می کنند.
-5 عوامل دست اندرکار
عوامل دست اندرکار نظام جامع و برنامه ريزی کنترل پروژه عبارتند از:
-1-5 سازمان مديریت و برنامه ريزی کشور.
-2-5 دستگاه اجرايی يا مدير طرح.
-3-5 مشاوران.
-4-5 پيمانکاران.
-5-5 سازندگان.
-6 دامنه کار
دامنه کار نظام جامع برنامه ریزی و کنترل پروژه شامل همه طرح های عمرانی ملی و استانی می باشد که روش و چگونگی شمول آنها از سوی سازمان مديريت و برنامه ريزی کشور تعيين و ابلاغ میگردد.

-1-7 سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور
-1-1-7 مديريت کلان نظام جامع برنامه ريزی و کنترل پروژه و پيگيری اجرای آن در طرح های
عمرانی.
-2-1-7 تهيه گزارش های ادواری بر اساس اطلاعات و گزارش های دريافتی از نظام جامع
برنامه ريزی و کنترل پروژه.
-3-1-7 تخصيص منابع با استفاده از اطلاعات و گزارش های نظام جامع برنامه ريزی و کنترل پروژه.
-4-1-7 تهيه ضوابط تشخيص صلاحيت و رتبه بندی، ارجاع کار و ارزشيابی و احدهای خدمات
برنامه ريزی و کنترل پروژه.
-2-7 دستگاه اجرایی یا مدیر طرح
-1-2-7 ايجاد بخش برنامه ريزی و کنترل پروژه در سازما نهای مجری.
-2-2-7 استفاده کردن از خدمات واحد برنامه ريزی و کنترل پروژه در صورت فقدان و يا کمبود
نيروی متخصص در دستگاه اجرايی . چنانچه پروژه از خدمات مدير طرح استفاده نمايد، خدمات برنامه ريزی و کنترل پروژه در واحد خدمات مديريت طرح انجام می شود.
-3-2-7 تهيه گزارش شناخت، برنامه ريزی پايه و راهبردی و گزارش های جامع پيشرفت بر اساس
شرح خدمات نظام جامع برنامه ريزی و کنترل پروژه و ارسال آن در زمان های لازم برای سازمان مديريت وبرنامه ريزی کشور.
-4-2-7 پيش بينی شرح خدمات برنامه ريزی و کنترل پروژه در شرح خدمات مهندسان مشاور به
عنوان کار اضافی.
-5-2-7 پيش بينی شرح خدمات برنامه ريزی و کنترل پروژه در اسناد مناقصه کارهای اجرايی و
ساخت که پيمانکاران و سازندگان در پيشنهاد قيمت خود آنها را منظور کنند.
-6-2-7 اعلام مشخصات نرم افزار برنامه ريزی و کنترل پروژه در قرارداد مهندسان مشاور و
پيمانکاران.
-7-2-7 تشکيل جلسه منظم برای تحليل وضعيت و بررسی پيشنهادها و اخذ تصميم با شرکت
مشاوران، پيمانکاران و سازندگان در مرکز و کارگاه.
-3-7 مشاوران، پیمانکاران و سازندگان
-1-3-7 ارسال سوابق کارکنان مديريت برنامه ريزی و کنترل پروژه برای مجری و اخذ تاييديه در
صورت عدم استفاده از واحد خدمات برنامه ريزی و کنترل پروژه.
-2-3-7 استفاده از شرح و شناسه عناصر ساختار کارهای پر وژه و اخذ تاييديه فهرست شرح و
شناسه و کد عناصر سطح دوم و سوم ساختار کارهای مشاوران، پيمانکاران و سازندگان از مديريت
برنامه ريزی و کنترل پروژه دستگاه اجرايی.
-3-3-7 تهيه يا اصلاح و تکميل گزارش شناخت، برنامه ريزی پايه و راهبردی با توجه به اطلاعات
دريافتی لازم از سوی دستگاه اجرايی و مطابق شرح خدمات نظام جامع برنامه ريزی و کنترل پروژه.
-4-3-7 تهيه گزارش های پيشرفت، مطابق شرح خدمات نظام جامع برنامه ريزی و کنترل پروژه و
ارسال آن برای عوامل فرادست.
-8 گردش اطلاعات و گزار شها
بر اساس شرح وظايف بخش برنامه ريزی و کنترل پروژه و شرح خدمات واحد خدمات برنامه ريزی و
کنترل پروژه، هريک از عوامل دست اندرکار نظام بايد در مقاطع زمانی مشخص و در چارچوب شرح خدمات
نظام، گزار شهای لازم را تهيه کنند. اين گزار ش ها عبارتند از:
-1-8 گزارش شناخت پروژه.
-2-8 گزارش برنامه ريزی پايه و راهبردی پروژه.
-3-8 گزار شهای ادواری پيشرفت پروژه.
-4-8 گزار شهای موردی (از جمله گزارش مسائل و تنگناهای پروژه).
گزارش های پیشرفت به منظور بهنگام کردن و تاييد و تصويب پيشنهادهای اصلاحی تهيه و به واحدهای
فرادست ارسال ميگردد. .

عذر خواهي

خواستم از اين که فضاي وبلاگ چندان حرفه اي نيست عذر خواهي کنم. راستش کمي تو اين زمينه کم تجربه ام. با دوستان متخصصم صحبت کردم و به زودي فضاي وبلاگ رو عوض مي کنم.

از تمامي همکاران، صاحب نظران، دوستان و علاقمندان خواهش مي کنم که اگه مطلبي دارن برام بفرستن تا به نام خودشون در اين وبلاگ ثبت بشه و همه ازش استفاده کنن.
ممنون

شاخص درصد تحقق برنامه

درصد تحقق برنامه:
سال 1384 در پروژه آفسايت پتروشيمي پارس، با توجه به استخدام يک شرکت کره اي به عنوان پيمانکار جزء و چند پيمانکار جزء ايراني به طور همزمان، نياز به آناليز راندمان اونها و مقايسه نحوه کارکردشان براي پروژه هاي آينده، من رو مجبور کرد که ميزان برنامه پذير بودن اونها رو با هم مقايسه کنم. به ناچار کمي از تکنيک هاي ارزش کسب شده (ببخشيد- هنوز نتونستم به دليل تجربه کم، مشکل به هم ريختگي فونت هاي فارسي و انگليسي رو حل کنم و نمي تونم به انگليسي بنويسم ارن وليو!!!) و چيزاي من در آوردي خودم در برنامه هاي هفتگي استفاده کردم. بعدا همين شاخص ساده که در ادامه توضيحش مي دم تبديل شد به ابزاري براي پيگيري (ترکينگ!!!) برنامه هاي ماهانه و بررسي مشکلات کاري و دلايل تاخير. در حقيقت پيگيري دلايل تاخير از اينجا شروع مي شد و به چند دسته قصور پيمانکار، قصور شرکت خودمان در کارگاه، قصور شرکت خودمان در دفتر مرکزي و قصور کارفرما تقسيم مي شد. اين شاخص که کيفي بود در به روز رساني ماهانه برنامه هفتگي، با افزودن ضرايب وزني براي فعاليت هايي که تاخير داشتند، به کمي تبديل ميشد.
حالا من اگه بتونم عکس يک نمونه از اون فرم ها رو هم مي ذارم.

شاخص درصد تحقق:
حاصل تقسيم تعداد روز/فعاليت انجام شده طبق برنامه، بر تعداد كل روز/فعاليت‌هاي برنامه ريزي شده به صورت درصد، به عددي منتهي مي‌شود كه به دليل لحاظ نكردن اهميت فعاليت‌ها در آن از لحاظ كيفي مي‌تواند مورد توجه قرار گيرد.
:aتعداد روزهاي منطبق بر برنامه
p :تعداد روزهاي برنامه ريزي شده

T : شاخص درصد تحقق

T=(a/p)*100

مثال به روز رساني برنامه ماهانه:

شرح وظايف واحد برنامه ريزي و کنترل پروژه در سازمان پروژه محور

همواره افزايش سود، افزايش بهره وری و کاهش هزينه ها از اصلي ترين اهداف بنگاه های اقتصادي بوده اند. در سازمان هايي با ساختار پروژه ای، اتمام پروژه در زمان بهينه و مشخص شده نيز به اين اهداف اضافه می شود.
برنامه ريزي و کنترل پروژه، با مديريت و به نظم آوری گردش اطلاعات و يک پارچه سازي آن در کل پروژه های يک شرکت، ضمن تسهيل در انجام فعاليت هاي زير مي تواند به طور چشمگيري به تحقق اهداف بالا کمک نمايد
اجرايي
تعيين زمان بهينه انجام فعاليت و مدت زمان انجام آن به کمک روش های برنامه ريزی خطی
برنامه ريزی براي فعاليت هاي يک پروژه
کنترل دقيق تمامي فعاليت هاي اجرايي و آناليز آن ها
پيش بيني مواد، متريال، نيروها و تجهيزات مورد نياز و پيگيری تهيه به هنگام آن ها
ثبت و گزارش و آناليز ماشين آلات صرف شده به تفکيک جبهه کاري
ثبت و گزارش و آناليز نيروی انسانی صرف شده به تفکيک جبهه کاري
بررسی نيروها و ماشين آلات مستقيم و غير مستقيم، آناليز نسبت آن ها و گزارش نتايج آن
ثبت و گزارش نفر ساعت و ماشين ساعت کل پروژه
WBS فعاليت های اجرايي به نحو مطلوب
مالي
هزينه يابی تمام فعاليت های انجام شده به تفکيک جبهه کاري و کل پروژه
آناليز درآمد - هزينه به تفکيک جبهه کاري و کل پروژه
آناليز مالي ماشين آلات مستقيم و غير مستقيم
آناليز مالي نيروهای مستقيم و غير مستقيم
تهيه صورت وضعيت
آناليز مالي عمليات اضافه کاري پيش از انجام آن

قراردادي
تهيه، تنظيم و اخذ صورت جلسات احجام و مقادير، منطبق بر قرارداد
تهيه، تنظيم و اخذ دستورکار فعاليت هاي اضافه کاری
گردآوری و تنظيم مدارک برای ضرر و زيان احتمالي ناشي از عدم قصور سازمان
تحويل پروژه و مدارک آن

بانک اطلاعاتي
ايجاد بانک اطلاعاتي بسته هاي کاري هر پروژه به تفکيک پايين ترين سطح اجرايي برای استفاده در واحد مناقصات هنگام پيشنهاد قيمت در پروژه هاي آينده
ايجاد بانک اطلاعاتي پروژه ها شامل درآمد- هزينه ، نيروهاي انساني، ماشين آلات و ديگر موارد به تفکيک هر پروژه
بانک اطلاعاتی از عکس هاي هر پروژه به تفکيک زمان اجرا و توالي اجراي پروژه

گشايش

مقدمه و معرفي:
مسعود (امير) محسن پور هستم. مهندس صنايع با چند سال سابقه برنامه ريزي و کنترل پروژه در صنايع نفت و گاز و پتروشيمي. مدتي ميشه که از عسلويه برگشتم و مسئول برنامه ريزي يک شرکت خصوصي فعال در اين زمينه هستم. اين وبلاگ رو با هدف تداوم يادگيري خودم در ابتدا و بعد براي انتقال تجربيات تمامي همکاران علاقمندم، معرفي اين تخصص به ديگران و اطلاع رساني مرتبط راه اندازي کردم.
...و اميدوارم البته :
- تداوم داشته باشه و مثل همه چيز دور و بر، تب تند نباشه (چشمم هم به کمک و مطالب تازه شماست)
- - مطالب، اخبار، مقالات، پيشنهادات و انتقاد ها تون رو مشتاقانه از طريق ايميل آدرس masoud.mohsenpour@gmail.com مطالعه کنم.
ممنون